Módulo 4: (tarea) Comportamientos/acciones por cada una de las funciones del liderazgo.
Pongo a continuación el enlace de la presentación con la herramienta Padlet, con objeto de que el Blog refleje todas las tareas del curso:

https://padlet.com/mguzman10/8ovjh39qez9y

Módulo 3: (tarea) Decálogo de buenas prácticas directivas
A continuación pongo el enlace de la presentación en Genial.ly con objeto de que el Blog recoja todas las tareas del curso.

https://www.genial.ly/58c1bea9b6c04a2034b1ae09/decalogo-de-buenas-practicas

Módulo 3: Competencias y Liderazgo
 Primero vamos a hacer referencia al significado del término competencias A) y después haremos una reflexión sobre  el trabajo de dirección o el papel del directivo B).

A) “Las competencias profesionales son un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre sí, que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales, según estándares utilizados en el área ocupacional. Es la capacidad para responder a las demandas y llevar a cabo tareas de forma adecuada”.

Según el diccionario de la RAE de la lengua:

Educar es dirigir, encaminar, ….

Competencia es pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado.

Luego “educar en competencias” sería dirigir y encaminar hacia la consecución de la pericia necesaria para hacer algo.

Las competencias pueden ser:

Genéricas: son transversales y transferibles a multitud de funciones y tareas.

Específicas: las que se relacionan directamente con una ocupación concreta.

Las Genéricas las componen tres grandes grupos: las instrumentales (conocimientos generales básicos, capacidad de análisis y síntesis, capacidad de organizar y planificar, resolución de problemas, toma de decisiones, comunicación oral y escrita, manejo en otras lenguas, y gestión de información y uso de las TIC); las interpersonales (capacidad crítica y autocrítica, trabajo en equipo y habilidades interpersonales); y sistémicas (capacidad de aplicar los conocimientos a la práctica, habilidades de investigación, capacidad de aprender, capacidad de liderazgo, capacidad de adaptación, autonomía, responsabilidad, motivación y seguridad en sí mismo).

B) La gestión pública es un área compleja y diversa de conocimientos que tiene que ver con la ciencia política, con la economía, con la teoría de la organización, con la administración pública, con el derecho administrativo y con la gestión empresarial. La literatura sobre gestión procede tanto del sector privado como del público.

         En una sociedad democrática donde el concepto de libertad adquiere una especial importancia y el empresariado privado juega un papel fundamental, las exigencias y la justificación de lo público tienen que ser siempre muy fuertes. Debemos preguntarnos constantemente por la utilidad de lo público y considerar  a los ciudadanos como consumidores colectivos.

         En el sector privado el precio que se paga por un bien es lo que determina su valor. Sin embargo, en el sector público esta valoración es más difícil por la inexistencia de precio algunas veces, por las externalidades del mercado, por las ineficiencias en la asignación de recursos,….

         En el sector público lo fundamental es crear valor público y el trabajo directivo debe ser el primer comprometido con la búsqueda de ese valor. Además de las características del trabajo directivo en cualquier organización, en lo público el directivo debe tener otros valores, entre los que destacamos: la lealtad a sus superiores políticos, la independencia y neutralidad, y el compromiso ético permanente.

Dirigir proviene del latín “dirigere” y significa encaminar la acción hacía un determinado fin. La acción de dirigir se concreta en las de  coordinación y comunicación, para lo que es necesario:

·        Establecer objetivos.

·        Orientar los equipos.

·        Controlar los resultados y adoptar decisiones correctoras.

Para el establecimiento de objetivos es necesario planificar, que es una herramienta estratégica de la empresa. Desde la propia planificación por objetivos, a la planificación estratégica que es la realizada a largo plazo, o la planificación táctica (corto plazo) u operativa basada en planes concretos, hay diversas formas de proyectar una acción hacia un futuro deseado.

  En cuanto al segundo elemento que destacábamos, la orientación de los equipos, es uno de los retos y responsabilidades del directivo actual. La clave del éxito está en saber conjugar el liderazgo unipersonal con la responsabilidad compartida del grupo, en el momento y la situación adecuados. Los líderes de hoy se enfrentan, además, al nuevo reto de atraer y retener el talento. La retención del talento determina el mantenimiento del cliente, y este la rentabilidad y el valor a largo plazo.

Dirigir es “hacer hacer”, tener responsabilidad sobre lo que hacen otros. El poder no es lo único, cada vez es más importante tener autoridad, que es la que dan los demás (capacidad de liderazgo). En este sentido dirigir es servir a los colaboradores para que logren unas metas previamente establecidas. El trabajo de dirección consiste permanentemente en la conjugación de lo que saben las personas (conocimientos), lo que pueden (capacidades) y lo que quieren (sus voluntades).

Módulo 2: ejemplo de análisis del entorno

ANÁLISIS DAFO DE LA UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA

Antes de abordar el diagnóstico de la UCO, es necesario hacer algunos supuestos de partida.

Supuesto 1.	No es posible, ni sería adecuado, analizar una universidad sin incluirla dentro de un contexto universitario más amplio: el Sistema Universitario Andaluz, el español en su conjunto, y el internacional.
Supuesto 2.	La realidad territorial cercana y lejana de cada universidad influye de manera permanente en su evolución.
Supuesto 3.	Las universidades públicas forman parte de la Administración y, por tanto, es rehén de sus propias deficiencias.
Supuesto 4.	El modelo universitario actual lleva funcionando siglos (con sus evoluciones), y es, en general, refractario a los cambios. Las universidades, más las de mayor historia, son como grandes rocas a las que es difícil mover.
Supuesto 5.	Las directrices generares para ganar al futuro de nuestro sistema público universitario no puede provenir sólo desde dentro del sistema, sino que en gran medida deben ser trazadas por los poderes públicos, con el objetivo básico de que cumpla su función social.
Supuesto 6.	La interpretación que las universidades hacen, en general, de su autonomía, no va paralela a la asunción de las responsabilidades correspondientes

Planteamiento

El sistema universitario y cada universidad individualizada conforman una organización compleja que necesita diseccionarse para poder analizarla con precisión. Los ámbitos y dimensiones de los que está compuesta la organización son muy diversos, y están ligadas también a los propios objetivos que nos marquemos en el análisis. Con la intención de hacer un análisis de los aspectos fundamentales, que evite perdernos en los numerosos vericuetos que tiene la actividad universitaria, vamos a distinguir tres grandes dimensiones sobre los que centraremos el análisis: Enseñanza, investigación y transferencia del conocimiento (sería la gran área académica de la Universidad); Gestión (supone todo el proceso de toma de decisiones, su organización interna, el uso de sus recursos y las herramientas para su gobierno); y la Relación con su entorno (tiene que ver con la correspondencia existente entre universidad y, con la forma en que la universidad da respuesta a las demandas sociales).

La matriz DAFO la estructuraremos para cada una de las dimensiones definidas:

DEBILIDADES

En relación con el área académica:

• Planes de estudio basados en la oferta interna y no en la demanda social.
• Rigidez en la estructura de la plantilla de muy difícil equilibrio y edad media superior a los 50 años.
• Sistema endogámico para la selección de personal.
• Falta de incentivos para potenciar la innovación y la transferencia, que permitan la discriminación hacia la calidad (normativa farragosa EBT).
• Excesiva dispersión de los centros universitarios, ubicados en más de 5 campus, sin contar los edificios de gestión. Esto conlleva costes elevados de mantenimiento, falta de integración intercentros y con la ciudad, y desaprovechamiento de las economías de escala.
• Técnicas de estudio y aprendizaje anticuadas en muchos casos (escasa formación del pensamiento crítico), sin utilizar suficientemente las nuevas tecnologías.
• Deficiencias en la conexión con el mundo exterior que posibilite la capacitación del alumnado en competencias transversales fundamentales para su desarrollo profesional.
• Falta de motivación e incentivos para la movilidad del profesorado y los estudiantes. Insuficiencia en el manejo del inglés.

En relación con la gestión:

• Intrincados mecanismos para la toma de decisiones: inexistencia de cuadro de mando.
• Escasa influencia y participación real de los Consejos Sociales en la toma de decisiones.
• Mezcla en la gestión de los temas académicos con los económicos.
• Escasa profesionalización y especialización de los recursos humanos y materiales dedicados a la gestión.
• Multiplicidad de centros de gasto con capacidad de decisión propia e intereses muchas veces divergentes de las directrices marcadas.
• Muchas dificultades para adoptar un modelo de dirección por objetivos, aunque ya existe un modelo de financiación. Por ejemplo, no está implantada la contabilidad analítica.
• Insuficiente financiación ligada a objetivos.
• Deficiencias y a veces inexistencia de una política de personal que permita contratar a los mejores, y premiar a los que mejor lo hacen en línea con los objetivos corporativos marcados.

En relación con el entorno:

• Escasa imagen de marca de la universidad y deficiente política de comunicación con el exterior.
• Dispersión orgánica y funcional, dentro de la estructura organizativa de la universidad, de los conceptos y disciplinas relacionados con la proyección social, económica y cultural.
• Deficiente proyección territorial e internacional. Mentalidad de trabajo desde la oferta interna y no desde la demanda social.
• Falta de estrategia para atraer a los mejores profesores y estudiantes.
• Deficiente interconexión con el mundo productivo por falta de estímulos internos.
• Falta de cultura empresarial, emprendedora e innovadora.

FORTALEZAS

En relación con el área académica:

• Elevada calidad y competitividad en la producción científica, como lo demuestran los rankings nacionales.
• Valor diferencial de la UCO en determinadas áreas de especialización: salud, agroalimentaria, patrimonio cultural,…
• Alto grado de especialización: campus agroalimentario internacional, biomedicina,…
• La Universidad sigue gozando de un alto prestigio social.
• Recursos humanos en docencia e investigación muy cualificados y consolidados.
• Amplia experiencia en la gestión de los recursos de investigación.
• Razonable infraestructura de investigación.
• Buenas prácticas, en algunos centros, en cuanto a la internacionalización de su actividad.

En relación con la gestión:

• Razonable equilibrio entre la financiación básica y la competitiva.
• Patrimonio consolidado, con ratios de instalaciones y equipamiento por alumno y por profesor muy adecuados.
• Descentralización de la gestión económica en las unidades responsables directas
• Suficientes figuras para la gestión patrimonial y de recursos.
• Experiencia en la reasignación interna de recursos dentro del presupuesto anual.
• Potencial obtención de recursos por una mejor gestión del patrimonio.

En relación con el entorno:

• La Universidad tiene un gran capital humano y social: posee y genera conocimiento.
• La Universidad sigue siendo la institución pública mejor valorada por los ciudadanos. Su autonomía la legitiman, en muchos casos, como foro idóneo para el debate ideológico y la expresión cultural plural.
• Amplia experiencia en enseñanzas propias muy conectadas con la realidad social y económica: cátedras, másteres,…
• Internacionalización progresiva de la universidad, siendo referencia de calidad en algunas áreas de especialización.
• Buenas prácticas de colaboración con el ámbito productivo y con otras universidades nacionales y extranjeras.
• Aumento de la concienciación sobre la Responsabilidad Social de las Universidades, lo que permitirá hacer más visibles las actuaciones llevadas a cabo por cada universidad.

AMENAZAS

En relación con el área académica:

• Competencia creciente con otras universidades públicas y privadas que ofrecen las mismas titulaciones.
• Tendencia a uniformar las universidades en vez de potenciar su diferenciación
• Regulación nacional excesivamente estricta para la participación del personal de las universidades en actividades de transferencia e innovación: EBT, nulos incentivos,…
• Disminución demográfica significativa y, al mismo tiempo, aumento de la oferta universitaria (disminución continua del número de estudiantes).
• Ausencia de una política institucional que evite universidades excesivamente localistas.

En relación con la gestión:

• Insuficiente porcentaje de financiación ligada a objetivos (financiación competitiva) y falta de control sobre el cumplimiento de la ya lograda (modelo de financiación andaluz).
• Mayor competencia para la obtención de los recursos públicos y privados necesarios para el sostenimiento de la universidad.
• Falta de apoyo para consolidar y potenciar los incentivos a la transferencia.
• Excesiva burocratización de la Administración.

En relación con el entorno:

• Escasa percepción social sobre el uso de los recursos que hace la universidad.
• Entorno socioeconómico poco concienciado sobre la importancia del conocimiento y la innovación como elementos competitivos.
• Economía provincial y regional todavía muy basada en los sectores tradicionales.
• Bajo nivel de coordinación para la promoción empresarial tanto en el ámbito público, como en el privado. Escasa colaboración de los agentes regionales implicados.
• Estructura fundamentalmente de PYMES en Andalucía.
• Grave crisis económica y estructural que hace necesario un mayor esfuerzo para conseguir los recursos y usarlos adecuadamente.
• Escasa participación de los agentes socioeconómicos en la programación de la oferta universitaria: titulaciones, transferencia, cultura,…

OPORTUNIDADES

En relación con el área académica:

• Crecimiento de la demanda de enseñanzas relacionadas con la formación continua.
• Demanda creciente de conocimientos en sectores pujantes de la economía: biosalud, medioambiente, cultura,…
• Potencial incremento de alumnado extranjero de grado y postgrado.
• Definición de una estrategia global para el Sistema Universitario Andaluz: potenciar los trabajos y la movilidad interuniversitarios.
• Apuesta por las universidades andaluzas como factor de modernización de Andalucía. Esfuerzo sostenido en financiación pública.
• Creación de mecanismos para la detección de las necesidades del entorno: Observatorio Regional y Nacional de Inserción Laboral,...

En relación con la gestión:

• Demanda creciente de colaboración (y como consecuencia aumento de financiación), por parte del sector público y privado, en las áreas de excelencia de la universidad.
• Integración en asociaciones/colaboraciones que permitan la mejora de los mecanismos y herramientas de gestión.
• Desarrollo externo de instrumentos que faciliten la toma de decisiones y de gestión.
• Cambios en la gobernanza de las universidades.
• Exigencias cada vez mayores para la justificación del uso eficaz y eficiente de los recursos que utiliza la universidad.

En relación con el entorno:

• Importancia de de la universidad como agente de desarrollo y de influencia en su entorno.
• Existe base social y cultural para la obtención de mejores resultados: Capitalidad Cultural 2016, …
• Surgimiento de nuevos mercados basados en la creación y la gestión de conocimiento.
• Expectativas de crecimiento en algunos sectores: turismo, agroindustria, energías renovables,…
• Aumento del interés del sector productivo por apoyarse en la universidad.
• Colaboración con otros agentes regionales, nacionales e internacionales que permita compartir experiencias, y poner en marcha nuevas iniciativas.
• Impulso del concepto de Responsabilidad Social Universitaria como modo de visualizar la actividad universitaria y mejorar su justificación social.

Modulo 2: La perspectiva estratégica de la Dirección Pública

Si dedicamos un momento a consultar el significado de las palabras:  “dirigir” ….. enderezar, llevar rectamente algo hacia un término o lugar señalado ….. guiar, mostrando o dando señas de un camino …. Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión …….., y “estrategia” ….. arte, traza para dirigir un asunto ….conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento …. ; nos damos cuenta que es fundamental tener claro hacía donde queremos ir. Pues bien el concepto integrador de “Compromiso Social”, una vez planificado y parametrizado, debe constituirse en la meta del sistema público, relacionándolo con el Buen Gobierno y concretándolo en el concepto de Responsabilidad Social.

Los conceptos de misión y visión nos obligan a hacernos preguntas claves en cualquier organización, que a la postre supondrá conocernos mejor y proyectarnos con más fuerza hacia el futuro. La misión está centrada en el presente y la visión nos obliga a hacer esa proyección hacia delante. Son conceptos psicológicos que pueden aplicarse a las personas y organizativos para empresas e instituciones. La visión enlaza completamente con la estrategia, ya que esta supone la proyección a medio y largo plazo de la organización.

Me quiero referir, en esta reflexión hacia alguna organización pública o privada, a la Universidad pública, como una institución central de la sociedad del conocimiento, como fuente fundamental del saber científico, técnico y cultural, y como sistema de formación de los que dirigen la sociedad. Si la Universidad no es ciencia y docencia no es nada, pero si no está justificada en su entorno, si no pone esos recursos a disposición de la Sociedad, es un simulacro. La Universidad no es un fin en sí misma, sino un medio con el que la Sociedad se dota para asegurarse su progreso permanente, y su misión y visión deben ser coherentes con estos principios. La Responsabilidad Social de la Universidad sin duda debe ser con el Territorio que la sustenta, partiendo de una visión territorial global que integre perspectivas y políticas sectoriales, espaciales, y sociales. El enfoque territorial ha sido desarrollado por numerosos autores europeos e iberoamericanos y aplicado en diversos ámbitos geográficos en las últimas décadas. El territorio es considerado como un producto social e histórico, dotado de una determinada base de recursos naturales, ciertas formas de producción, consumo e intercambio, u una red de instituciones y formas de organización que da cohesión al resto de los elementos. Es por tanto necesario lograr una adecuada simbiosis entre Universidad y Sociedad, entre Universidad y Territorio. La Universidad no tiene sentido sin servicio a la Sociedad, sin el compromiso con el Territorio; y los territorios necesitan a la institución como instrumento fundamental para conseguir su desarrollo sostenible. Sin embargo, la brecha que sigue existiendo entre Universidad y Sociedad es muy profunda, a pesar de los buenos ejemplos que se pueden  poner. El auténtico reto está en hacer efectivas las sinergias entre Universidad y Territorio. El sistema universitario público está ante un dilema que va a determinar su futuro a medio y largo plazo. Por un lado, la globalización del conocimiento hace que cada vez tengan menos sentido las posturas endogámicas, de ensimismamiento, localistas, de defensa de derechos adquiridos, de “status quo”. El mundo está inmerso en un proceso de cambios vertiginosos que arrasan las posturas de inmovilismo. Por otra parte, la propia esencia de la Universidad pública española, está basada en la figura del funcionario vitalicio, cuando es evidente que las universidades de prestigio mundial a las que aspiramos a parecernos, no se rigen por un sistema funcionarial aunque sean públicas. Cabe preguntarse si es posible concebir una institución creadora, activa y alerta permanentemente a las nuevas exigencias, manteniendo la seguridad absoluta en los puestos. Debemos interrogarnos si el poder autónomo universitario, que al fin y al cabo se debe a sus votantes dentro de cada Universidad, va a tener la capacidad y la valentía de aprovechar la responsabilidad que da la autonomía para afrontar los cambios,  sabiendo que está en juego el futuro de la institución.

En cuanto a las tres ideas o acciones concretas que se piden en el módulo I del Curso, señalo lo siguiente:
A) Respecto a la función directiva pública
El conflictos versus confluencia entre la legitimidad personal y la legitimidad institucional. La personal tiene que ver con el mérito y capacidad y el método objetivo para valorarlo: título universitario, aptitud acreditada, experiencia acumulada, oposición aprobada, actitud valorada, ......La institucional proviene de las reglas de juego establecidas: capacidad de elegir a los cargos públicos, el valor vitalicio de la oposición sin controles efectivos que confirmen/revaliden periódicamente esas capacidades demostradas en un determinado momento.
B) Respecto a la gobernanza y gestión pública
El sistema democrático legitima la función pública que defiende los intereses colectivos, por encima o a pesar de los intereses particulares. La legitimidad emana de las urnas, pero necesita un sistema de medición (de rendición de cuentas), que objetivice la toma de decisiones en función de los resultados obtenidos (la responsabilidad social como herramienta).
Otro elemento importante son las herramientas de gestión, que no son privadas o públicas en principio, y que deben ser utilizadas indistintamente adaptadas a cada ámbito de actuación.
C) Respecto a la creación de valor público
La economía clásica del bienestar llega a la función de bienestar de la sociedad a partir de la suma de las funciones individuales. Pero, se ha constatado que en las sociedades complejas en las que vivimos, hay que tener en cuenta las preferencias colectivas, que se expresan también formalmente en la sociedad por los diferentes grupos de interés que la componen. a estos intereses las propuestas de los grupos políticos (programas electorales).

Los planteamientos provocadores que nos hacen en este módulo "en democracia gente no experta dirige a gente experta" tiene muchos matices. En primer lugar, este no es un mal de la democracia como sistema de gobierno, al contrario los demás sistemas son todavía más perversos en este sentido. Además, tenemos ejemplos para todos los gustos en cuanto a la idóneidad de los distintos actores que participan en las decisiones de la función pública.

Seguimos ......

Abro este Blog con motivo del curso de dirección pública y espero que sean frucíferas las aportaciones que en él se hagan. Refiriéndonos a la dirección, podemos comenzar con una frase que intenta sintetizar la esencia de la Dirección: ¡Un lider casi lo único que tiene que transmitir es entusiasmo!