Módulo 2: ejemplo de análisis del entorno

ANÁLISIS DAFO DE LA UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA

Antes de abordar el diagnóstico de la UCO, es necesario hacer algunos supuestos de partida.

Supuesto 1.	No es posible, ni sería adecuado, analizar una universidad sin incluirla dentro de un contexto universitario más amplio: el Sistema Universitario Andaluz, el español en su conjunto, y el internacional.
Supuesto 2.	La realidad territorial cercana y lejana de cada universidad influye de manera permanente en su evolución.
Supuesto 3.	Las universidades públicas forman parte de la Administración y, por tanto, es rehén de sus propias deficiencias.
Supuesto 4.	El modelo universitario actual lleva funcionando siglos (con sus evoluciones), y es, en general, refractario a los cambios. Las universidades, más las de mayor historia, son como grandes rocas a las que es difícil mover.
Supuesto 5.	Las directrices generares para ganar al futuro de nuestro sistema público universitario no puede provenir sólo desde dentro del sistema, sino que en gran medida deben ser trazadas por los poderes públicos, con el objetivo básico de que cumpla su función social.
Supuesto 6.	La interpretación que las universidades hacen, en general, de su autonomía, no va paralela a la asunción de las responsabilidades correspondientes

Planteamiento

El sistema universitario y cada universidad individualizada conforman una organización compleja que necesita diseccionarse para poder analizarla con precisión. Los ámbitos y dimensiones de los que está compuesta la organización son muy diversos, y están ligadas también a los propios objetivos que nos marquemos en el análisis. Con la intención de hacer un análisis de los aspectos fundamentales, que evite perdernos en los numerosos vericuetos que tiene la actividad universitaria, vamos a distinguir tres grandes dimensiones sobre los que centraremos el análisis: Enseñanza, investigación y transferencia del conocimiento (sería la gran área académica de la Universidad); Gestión (supone todo el proceso de toma de decisiones, su organización interna, el uso de sus recursos y las herramientas para su gobierno); y la Relación con su entorno (tiene que ver con la correspondencia existente entre universidad y, con la forma en que la universidad da respuesta a las demandas sociales).

La matriz DAFO la estructuraremos para cada una de las dimensiones definidas:

DEBILIDADES

En relación con el área académica:

• Planes de estudio basados en la oferta interna y no en la demanda social.
• Rigidez en la estructura de la plantilla de muy difícil equilibrio y edad media superior a los 50 años.
• Sistema endogámico para la selección de personal.
• Falta de incentivos para potenciar la innovación y la transferencia, que permitan la discriminación hacia la calidad (normativa farragosa EBT).
• Excesiva dispersión de los centros universitarios, ubicados en más de 5 campus, sin contar los edificios de gestión. Esto conlleva costes elevados de mantenimiento, falta de integración intercentros y con la ciudad, y desaprovechamiento de las economías de escala.
• Técnicas de estudio y aprendizaje anticuadas en muchos casos (escasa formación del pensamiento crítico), sin utilizar suficientemente las nuevas tecnologías.
• Deficiencias en la conexión con el mundo exterior que posibilite la capacitación del alumnado en competencias transversales fundamentales para su desarrollo profesional.
• Falta de motivación e incentivos para la movilidad del profesorado y los estudiantes. Insuficiencia en el manejo del inglés.

En relación con la gestión:

• Intrincados mecanismos para la toma de decisiones: inexistencia de cuadro de mando.
• Escasa influencia y participación real de los Consejos Sociales en la toma de decisiones.
• Mezcla en la gestión de los temas académicos con los económicos.
• Escasa profesionalización y especialización de los recursos humanos y materiales dedicados a la gestión.
• Multiplicidad de centros de gasto con capacidad de decisión propia e intereses muchas veces divergentes de las directrices marcadas.
• Muchas dificultades para adoptar un modelo de dirección por objetivos, aunque ya existe un modelo de financiación. Por ejemplo, no está implantada la contabilidad analítica.
• Insuficiente financiación ligada a objetivos.
• Deficiencias y a veces inexistencia de una política de personal que permita contratar a los mejores, y premiar a los que mejor lo hacen en línea con los objetivos corporativos marcados.

En relación con el entorno:

• Escasa imagen de marca de la universidad y deficiente política de comunicación con el exterior.
• Dispersión orgánica y funcional, dentro de la estructura organizativa de la universidad, de los conceptos y disciplinas relacionados con la proyección social, económica y cultural.
• Deficiente proyección territorial e internacional. Mentalidad de trabajo desde la oferta interna y no desde la demanda social.
• Falta de estrategia para atraer a los mejores profesores y estudiantes.
• Deficiente interconexión con el mundo productivo por falta de estímulos internos.
• Falta de cultura empresarial, emprendedora e innovadora.

FORTALEZAS

En relación con el área académica:

• Elevada calidad y competitividad en la producción científica, como lo demuestran los rankings nacionales.
• Valor diferencial de la UCO en determinadas áreas de especialización: salud, agroalimentaria, patrimonio cultural,…
• Alto grado de especialización: campus agroalimentario internacional, biomedicina,…
• La Universidad sigue gozando de un alto prestigio social.
• Recursos humanos en docencia e investigación muy cualificados y consolidados.
• Amplia experiencia en la gestión de los recursos de investigación.
• Razonable infraestructura de investigación.
• Buenas prácticas, en algunos centros, en cuanto a la internacionalización de su actividad.

En relación con la gestión:

• Razonable equilibrio entre la financiación básica y la competitiva.
• Patrimonio consolidado, con ratios de instalaciones y equipamiento por alumno y por profesor muy adecuados.
• Descentralización de la gestión económica en las unidades responsables directas
• Suficientes figuras para la gestión patrimonial y de recursos.
• Experiencia en la reasignación interna de recursos dentro del presupuesto anual.
• Potencial obtención de recursos por una mejor gestión del patrimonio.

En relación con el entorno:

• La Universidad tiene un gran capital humano y social: posee y genera conocimiento.
• La Universidad sigue siendo la institución pública mejor valorada por los ciudadanos. Su autonomía la legitiman, en muchos casos, como foro idóneo para el debate ideológico y la expresión cultural plural.
• Amplia experiencia en enseñanzas propias muy conectadas con la realidad social y económica: cátedras, másteres,…
• Internacionalización progresiva de la universidad, siendo referencia de calidad en algunas áreas de especialización.
• Buenas prácticas de colaboración con el ámbito productivo y con otras universidades nacionales y extranjeras.
• Aumento de la concienciación sobre la Responsabilidad Social de las Universidades, lo que permitirá hacer más visibles las actuaciones llevadas a cabo por cada universidad.

AMENAZAS

En relación con el área académica:

• Competencia creciente con otras universidades públicas y privadas que ofrecen las mismas titulaciones.
• Tendencia a uniformar las universidades en vez de potenciar su diferenciación
• Regulación nacional excesivamente estricta para la participación del personal de las universidades en actividades de transferencia e innovación: EBT, nulos incentivos,…
• Disminución demográfica significativa y, al mismo tiempo, aumento de la oferta universitaria (disminución continua del número de estudiantes).
• Ausencia de una política institucional que evite universidades excesivamente localistas.

En relación con la gestión:

• Insuficiente porcentaje de financiación ligada a objetivos (financiación competitiva) y falta de control sobre el cumplimiento de la ya lograda (modelo de financiación andaluz).
• Mayor competencia para la obtención de los recursos públicos y privados necesarios para el sostenimiento de la universidad.
• Falta de apoyo para consolidar y potenciar los incentivos a la transferencia.
• Excesiva burocratización de la Administración.

En relación con el entorno:

• Escasa percepción social sobre el uso de los recursos que hace la universidad.
• Entorno socioeconómico poco concienciado sobre la importancia del conocimiento y la innovación como elementos competitivos.
• Economía provincial y regional todavía muy basada en los sectores tradicionales.
• Bajo nivel de coordinación para la promoción empresarial tanto en el ámbito público, como en el privado. Escasa colaboración de los agentes regionales implicados.
• Estructura fundamentalmente de PYMES en Andalucía.
• Grave crisis económica y estructural que hace necesario un mayor esfuerzo para conseguir los recursos y usarlos adecuadamente.
• Escasa participación de los agentes socioeconómicos en la programación de la oferta universitaria: titulaciones, transferencia, cultura,…

OPORTUNIDADES

En relación con el área académica:

• Crecimiento de la demanda de enseñanzas relacionadas con la formación continua.
• Demanda creciente de conocimientos en sectores pujantes de la economía: biosalud, medioambiente, cultura,…
• Potencial incremento de alumnado extranjero de grado y postgrado.
• Definición de una estrategia global para el Sistema Universitario Andaluz: potenciar los trabajos y la movilidad interuniversitarios.
• Apuesta por las universidades andaluzas como factor de modernización de Andalucía. Esfuerzo sostenido en financiación pública.
• Creación de mecanismos para la detección de las necesidades del entorno: Observatorio Regional y Nacional de Inserción Laboral,...

En relación con la gestión:

• Demanda creciente de colaboración (y como consecuencia aumento de financiación), por parte del sector público y privado, en las áreas de excelencia de la universidad.
• Integración en asociaciones/colaboraciones que permitan la mejora de los mecanismos y herramientas de gestión.
• Desarrollo externo de instrumentos que faciliten la toma de decisiones y de gestión.
• Cambios en la gobernanza de las universidades.
• Exigencias cada vez mayores para la justificación del uso eficaz y eficiente de los recursos que utiliza la universidad.

En relación con el entorno:

• Importancia de de la universidad como agente de desarrollo y de influencia en su entorno.
• Existe base social y cultural para la obtención de mejores resultados: Capitalidad Cultural 2016, …
• Surgimiento de nuevos mercados basados en la creación y la gestión de conocimiento.
• Expectativas de crecimiento en algunos sectores: turismo, agroindustria, energías renovables,…
• Aumento del interés del sector productivo por apoyarse en la universidad.
• Colaboración con otros agentes regionales, nacionales e internacionales que permita compartir experiencias, y poner en marcha nuevas iniciativas.
• Impulso del concepto de Responsabilidad Social Universitaria como modo de visualizar la actividad universitaria y mejorar su justificación social.